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品管圈简介_品管圈个人资料_品管圈微博

2016-11-28 10:41:12 科学百科 阅读 2 次

由来/品管圈 编辑

美国的始祖

品管圈
品管圈起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程,以及1954年Juran﹝朱兰﹞教授的质量管理课程。


日本品管圈的沿革

(品管圈活动是由日本石川专馨博士于1962年所创,国内多称之为质量管理小组)日本人不只是训练工程师与主管阶层而已,而是有计划的大量提高生产力。品管部在美国是很大的部门,成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家;反观日本,广泛的教导各领域经理品管的方法后,可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。


日本施行的结果

日本到了1966年四月就有超过10,000个品管圈,且每圈都展现以下的特质:

(1)每圈平均节省美币3,000元。

(2)日本整体的改善总共达到3亿美币的效益。

(3)经理和工程师没有花费时间就可以有这些成果,依旧处理跨部门与高层的营运计划。

(4)分析很多突发的问题,降低变异性与预防复发。

(5)工作场所就有很多很棒的管理手法,如:更清处的判读标准、更完整的手法,更好的数值回馈和管制图。

思考方向/品管圈 编辑

我们不知道真正的问题有哪些,甚至不知道主要的问题在哪里。因此,我们要教如何分析以找出主要的问题。而且,我们要教如何列出主要问题可能的清单,在由中找出真正的问题。然后要帮忙找出解决的方法。最后,一定要教如何在掌握的现况中,保持成果。所有参加者都可以获得以下的好处:品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。彼此结交更多的朋友,有助于营造工作场所愉快的气氛。更能意识到本身工作的重要性与职责,因而对自己的工作更感到自豪。改善了个性,与养成专心处理问题的能力,这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活上。

注意问题/品管圈 编辑

品管圈
品管圈1、确立企业精神,培养企业文化。
企业方针目标也就是所谓的“企业精神”,当一个企业确立了这样一个精神,才能使员工有了明确的目标,才能改变员工的思想意识,才能使员工焕发出蓬勃的生命力、创造力。现代的管理学这样认为:企业成败已经不完全取决于严格的管理制度,还取决于企业精神的形成和发挥,因此企业精神构成了企业生存的基础和发展的动力。企业精神的培育与企业领导人的素质和作风紧密相关,尤其是创业时期的领导人,其身体力行、言传身教,对企业精神的定型起着关键的作用。企业文化可以理解为企业的观念形态,文化形式和价值体系的总和,是企业员工信念和凝聚力的体现,即以人为本,以“诚”“信”为基础的企业文化。企业的领导者如果管理有方,措施得力,在企业中建立了具有鲜明个性和独特风格的企业文化,确立了一种能够使企业领导与全体员工上下一心、目标一致的企业精神,那么企业管理一定会成功,经济效益一定会提高。


2、领导要重视QCC活动,并动员、引导全体员工积极参与搞QCC活动
QC源于基层,产生于班组,它是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工,围绕企业的方针目标或现场存在的问题而组织起来开展活动”的小组,所以必须要动员所有员工积极、热情的投入到搞QCC活动中去,而这一基本要素又必须是企业领导或主管人员有足够的重视程度,因为领导重视QCC活动,注重质量管理,QCC活动才会如虎添翼。


3、加大内部工作岗位培训力度,充实QCC技术力量。
我们常说的“质量兴业”实质就是“人才兴业”,产品的质量就标志着企业员工的素质,像我们这种服务性行业更甚,因此员工的岗位再教育是现代做作业必不可少的有机组成部分,也是提高QCC质量的保证。邓小平曾说过:“忽视教育的领导者,是缺乏远见的、不成熟的领导者。”因而落实岗位再教育的任务是领导者必负的责任,只有这样才能促进员工教育和企业发展的良性循环,才能更充实QCC的技术力量。


4、要加大对QCC活动的财政投入,加大对QCC成果的奖励力度。
QCC活动的成果如果能给企业带来效益,而企业领导者又能给参与QCC活动的人员给予精神、物质奖励,必定能调动员工的劳动热情和积极性,形成更良性的循环,创造出更高质量的成果。加大对QCC先进设备的添置,改善工作环境,增加技术智力投资,这样就更能使QCC活动起到事半功倍的作用。

活动内容/品管圈 编辑

品管圈
品管圈1、组圈

(1)根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则,组成品管圈。

(2)选出圈长。

(3)由圈长主持圈会,并确定一名记录员,担任圈会记录工作。

(4)以民主方式决定圈名、圈徽。

(5)圈长填写“品管圈活动组圈登记表”,成立品管圈,并向QCC推动委员会申请注册登记备案。


2、活动主题选定,制定活动计划

(1)每期品管圈活动,必须围绕一个明确的活动主题进行,结合部门工作目标,从品质、成本、效率、交期、安全、服务、管理等方面,每人提出2~3个问题点,并列出问题点一览表。

(2)以民主投票方式产生活动主题,主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。

(3)提出选取理由,讨论并定案。

(4)制定活动计划及进度表,并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。

(5)主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核,批准后方能成为正式的品管圈活动主题。

(6)活动计划表交QCC推行委员会备案存档。

(7)本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。


3、目标设定

(1)明确目标值并和主题一致,目标值尽量要量化。

(2)不要设定太多的目标值,最好是一个,最多不超过两个。

(3)目标值应从实际出发,不能太高也不能太低,既有挑战性,又有可行性。

(4)对目标进行可行性分析。


4、现状调查,数据收集

(1)根据上次的特性要因图(或围绕选定的主题,通过圈会),设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。

(2)决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。

(3)圈会结束后,各责任人员即应依照圈会所决定的方式,开始收集数据。

(4)数据一定要真实,不得经过人为修饰和造假。

(5)本阶段使用查检表。


5、数据收集整理

(1)对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点,全员检讨,并提出解决方法。

(2)检讨上次圈会后设计的查检表,如需要,加以补充或修改,使数据更能顺利收集,重新收集数据。

(3)如无前两点困难,则圈长落实责任人及时收集数据,使用QC手法,从各个角度去层别,作成柏拉图形式直观反映,找出影响问题点的关键项目。

(4)本阶段可根据需要使用适当之QC手法,如柏拉图、直方图等。


6、原因分析

(1)在圈会上确认每一关键项目。

(2)针对选定的每一关键项目,运用脑力激荡法展开特性要因分析。

(3)找出影响的主要因素,主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。

(4)会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。

(5)对于重要原因以分工方式,决定各圈员负责研究、观察、分析,提出对策构想并于下次圈会时提出报告。

(6)本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。

品管圈
QCC与销售管理7、对策制定及审批

(1)根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果,按分工的方式,将所得之对策一一提出讨论,除了责任人的方案构想外,以集思广益的方式,吸收好的意见。

(2)根据上述的讨论获得对策方案后,让圈员分工整理成详细具体的方案。

(3)对所制定的具体对策方案进行分析,制定实施计划,并在圈会上讨论,交换意见,定出具体的步骤、目标、日程和负责人,注明提案人。

(4)圈长要求圈员根据讨论结果,以合理化建议的形式提出具体的改善构想。

(5)圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施(合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选,而直接参加品管圈成果评奖)。

(6)如对策需涉及圈外人员,一般会邀请他们来参加此次圈会,共同商量对策方法和实施进度。

(7)本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。


8、对策实施及检讨

(1)对所实施的对策,由各圈员就本身负责工作作出报告,顺利者给予奖励,有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。

(2)对前几次圈会做整体性的自主查检,尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等,必须全盘分析并提出改善方案。

(3)各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈,并收集改善后的数据。


9、效果确认

(1)效果确认分为总体效果及单独效果。

(2)每一个对策实施的单独效果,通过护理化建议管理程序验证,由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书,进行效果确认。

(3)对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。

(4)总体效果将根据已实施改善对策的数据,使用QCC工具(总推移图及层别推移图)用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位,换算成具体的数值。

(5)圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场,并把每天的实绩打点到推移图上。

(6)本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。


10、标准化

(1)为使对策效果能长期稳定的维持,标准化是品管圈改善历程的重要步骤。

(2)把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。


11、成果资料整理(成果比较)

(1)计算各种有形成果,并换算成金额表示。

(2)制作成果比较的图表,主要以柏拉图金额差表示。

(3)列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果,并做改善前、改善后的比较,可能的话,以雷达图方式表示。

(4)将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书”。

(5)本阶段可使用柏拉图、雷达图等。


12、活动总结及下一步打算

(1)任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题,总还存在不足之处,找出不足之处,才能更上一各台阶。

(2)老问题解决了,新问题又来了,所以问题改善没有终点。

(3)按PDCA循环,品质需要持续改善,所以每完成一次PDCA循环后,就应考虑下一步计划,制定新的目标,开始新的PDCA改善循环。


13、成果发表

(1)对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨,有全体圈员提出应补充或强调部分,并最后定案。

(2)依照“成果报告书”,以分工方式,依各人专长,分给全体圈员,制作各类图表。

(3)图表做成后,由圈长或推选发言人上台发言,并进行讨论交流。

(4)准备参加全公司品管圈发表会。