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首席知识官简介_首席知识官个人资料_首席知识官微博

2016-12-02 06:15:39 科学百科 阅读 2 次

发展过程/首席知识官 编辑

兴起

20世纪90年代初,知识管理(KnowledgeManagement)还是一个令人兴奋的新概念。当时,这个概念被咨询顾问和几位管理大师大肆推崇,又被学者们视为探究与剖析的重大课题。结果,对于究竟何为“知识管理”,各方莫衷一是,难以形成共识。然而,企业及其管理者往往还是被其吸引。他们争辩说,既然当今是在知识经济中展开竞争,他们就应该高效率和有效地管理知识。某些企业还设置了“首席知识官”(CKO)这一新的行政职位来主持这方面的工作。还有一些更实际的因素推动着知识管理的发展: 首先,有些企业认识到,他们对知识的管理不善。他们在管理者离职后就会失去相关知识,或者不善于把公司特有的知识转化为新产品或更完善的流程。

其次,还有一些企业感到,他们根本不了解自己掌握着什么知识,希望改进员工间的知识交流与分享。

第三,少数企业具有战略眼光,认为知识乃竞争之本;他们通常会说:“人们不是一家医药/金融服务/信息技术企业,而是一家知识企业。”

大多CKO已不存在

然而,接近15年后,有关知识管理的美妙许诺仍未兑现,达到既定目标或创造可持续价值的成功案例寥寥无几。参观那些自称知识管理获得成功的企业时,常常能看到一些虽有一定价值但缺乏持久效用的努力。多数情况下,企业只不过是把一项新的IT应用重新包装,称之为知识管理方面的创举。1998年,在《斯隆管理评论》发表的一份研究报告中,介绍了20位大型企业首席知识官(CKO)所开展的工作。如今,这些CKO的职位大多已不存在,在人们完成研究之后两年内,有一半以上的CKO已经离职。

换句话说,知识管理是一个撩人心动的概念:它依然吸引着许多人,但成功却是那样的难以企及。即便要定义这个概念也并非易事。也许,这是因为知识管理本来就是关于难以捉摸的无形资产。

四个时期与四个问题

知识管理的演变经历了四个时期。20世纪90年代初,战略上的高谈阔论风行一时:在瞬息万变的后工业经济中,知识是“创新的源泉”和“竞争力的必备条件”。可是,当首席知识官获得任命,准备开展与知识有关的工作时,他们几乎没有现成的模式可以借鉴。

首席知识官
首席知识官

于是在第二个时期,一些旧的IT理念和某些培训计划被包装成“知识管理”活动。无论就理论或实践而言都不成系统。时至20世纪90年代末,知识管理进入第三个时期,即技术主导时期。企业内联网、门户网站和搜索引擎等主宰着有关知识共享的思维。这恰恰证实了某些企业主管的疑虑,即知识管理只不过是“又一起IT炒作”。

不过,在21世纪,知识管理仍然列在企业议程上。人们认识到:在产品创新、流程改进、战略决策以及客户关系等方面,知识确实能够成为竞争优势的来源。另一方面,人们也承认:企业内部的知识尚未得到妥善管理。

因此,当今的企业主管们应向自己提出四个基本问题。到底什么是知识管理?人们应如何着手,从何处着手,才能使其奏效?这一次,决定知识管理成败的因素是什么?最后,人们是否需要首席知识官?

7种知识管理学派

知识管理是指对知识的获取、管理和运用。我对40多家企业进行了研究,以了解它们如何看待知识并进行管理。从这项研究中,我归纳出7种知识管理“学派”。(其特征见下表)对公司来说,企业文化举足轻重,知识的获取、运用和分享,会带来文化和权力的问题。在我看来,与其围绕某一项知识管理举措的需要而试图改变企业文化,不如根据管理者和员工的现有行为模式来选择合适的“学派”。而且,这些“学派”并非相互排斥,管理者应根据企业的需求,考虑融合并协调其功能。

首席知识官奇怪的使命

人们对首席知识官的研究表明,这些人大多掌握多项技能,职位描

首席知识官
首席知识官

述比较笼统,职业经历丰富。他们通常由首席执行官任命,但必须定义自己的职责,并制订出企业知识管理的议程。其角色集企业家、咨询顾问、技术专家和设计师于一身。他们大多数人任职时间不长,主要是因为首席执行官的更迭,有时也是因为公司提前宣布知识管理已获得成功,或自己被管理咨询公司挖走。既然他们并不认为自己在企业内部的职能是永久性的,所以就不得不迅速聚集资源,为有限的任期作出计划。就此而言,知识管理就像质量管理等其他职能一样:需要有人发起,然后需要某些外力,但最终企业内部留下的知识管理者将是那些一般的管理者。因此,在知识管理开展伊始,首席知识官或类似职位可能是必要的,但他们的目标却应该是使自己失业,并让企业长期受益。作者介绍:牛津大学信息管理学教授,坦普顿学院(TempletonCollege)院长。

承担角色/首席知识官 编辑

创业者。CKO必须具备强烈的创业精神,尽全力去干成一些事情并借此使公司获得竞争优势。

咨询师。CKO必须能够传播新观念,倾听他人有关知识管理的意见并给予大力支持。

技术专家。CKO必须从战略的高度理解IT能力和机会,相信自己对IT的判断。

环境专家。CKO必须能够设计和建立一种良好的人文环境,这种环境能够刺激和促进正式或非正式的人际交流,促进企业内部知识的创造与传播。

直属部门/首席知识官 编辑

对于实施知识管理的企业来说,除设立CKO外,还应建立健全必要的知识管理职能部门,形成较为完备的知识管理组织体系。

在CKO领导下,企业可在公司最高层或公司总部设立如下几个直属CKO领导的职能部门。

1)知识管理技术部

负责企业知识管理技术基础设施的规划、设计、建设、运行维护、更新与升级。这个部门涉及的技术管理内容在相当程度上与CKO领导的信息技术部门重合,在知识管理活动初期这种技术重合会更加严重。所以本部门可以考虑与IT部门合并,或委托IT部门代管知识管理技术。

2)知识库管理部

负责公司内部显性知识的调查、登记、录入,知识库的设计、建设、组织和更新,隐性知识源的调查、确认、记录和录入,企业外部知识网络上知识资源的确认、获取、过滤、组织和录入,企业知识地图绘制。

3)知识资产管理部

负责公司知识的调查、评估,知识资产运营、保值和增值,企业知识产权的申请、维护和交易。

4)知识服务部。负责调查企业的知识需求,确定企业知识管理的重点,知识库的服务提供与服务管理工作,并负责知识管理效果的监督与评价。

5)规划与研究部

负责制定企业知识管理战略规划,研究企业知识管理的发展方向并提出对策,研究知识管理与企业使命或战略目标融合的最佳措施,研究企业知识管理的实现条件并提出改革建议,研究知识管理对企业的冲击并提出预防措施。

6)非正式交流部

负责公司内部知识小组和其他非正式组织的建立、运行和发展,支持、组织公司内形形色色的非正式交流活动,非正式交流活动重要成果的记录,并提交知识库管理部录入知识库。

代表企业知识管理部门协调与企业内部其他职能部门的关系,代表CKO协调与各部门知识经理与知识管理活动之间的关系,协调本企业的知识管理活动,对外作为本公司知识管理的代表处理各种关系,为本企业知识管理部门或活动提供各种行政性支持,如财务、人事、安全、后勤,等等。